E s p a c i o s  p a r a  e l  D e b a t e

INTRODUCCIÓN

La profunda reorganización productiva a la que venimos asistiendo en los últimos años, propiciada en gran parte por el mayor dinamismo de los mercados a los que tienen que adaptarse las empresas, está provocando cambios muy concretos en las empresas españolas (COLLER, 1997; A.E., 1996): 

* donde había empleo estable, ahora se sustituye por trabajo temporal. Se pronostica que para el año 2001 menos de la mitad de la fuerza de trabajo del mundo industrializado estará empleada a tiempo completo 

* donde la producción estaba centralizada, ahora hay una tendencia a la externalización de actividades mediante la subcontratación. Las empresas no cesan en el empeño de contar cada vez con menos personal con contrato indefinido y se han volcado en el outsourcing o subcontratación de diversos servicios a empresas 

* donde había diseños rígidos de puestos, ahora se pueden encontrar puestos que requieren trabajadores polivalentes. El trabajo se adaptará a las demandas de la sociedad dándole a la formación continua un papel relevante. Se acabó aquello de considerarse formado una vez acabar la carrera, entre otras cosas porque en la Europa del siglo XXI se valorarán nuevas áreas de conocimiento, entre otras idiomas, comunicación e informática, medio ambiente, finanzas, comercio y marketing, investigación y desarrollo, salud, calidad, agricultura biológica y abogacía. También se valorarán mucho más cualidades, actitudes y comportamientos como la capacidad de organización y la preocupación por satisfacer al cliente. 

* y donde antes había maquinaria poco polivalente, ahora se encuentran las nuevas tecnologías que permiten variar las cantidades de productos y modelos con facilidad y permiten una rápida adaptación a la demanda   

En España (COLLER, 1997, PAG. 74) “se perfila un tipo de empresa muy diferente a la del pasado; más pequeña, extendida horizontalmente sobre ramos diferentes, con un núcleo de trabajadores estables y una periferia amplia de inestables”. Nos enfrentamos al modelo definido de empresa flexible (ATKINSON y MEAGUER, 1986; ATKINSON, 1984); modelo que expone que las empresas consiguen la flexibilidad numérica utilizando un núcleo central de trabajadores -permanentes y a tiempo completo- y otros periféricos -a tiempo parcial o con contrato temporal- que aíslan al grupo central de las fluctuaciones de la demanda.  ¿Qué repercusiones tienen todos estos cambios para la mano de obra?: menores oportunidades de promoción, la pérdida de seguridad en el empleo, una cultura orientada al corto plazo, y la ruptura de los viejos procesos que dirigían las carreras de los individuos (HIRSCH y JACKSON, 1996), lo que se traduce en una menor certeza en cuanto a las oportunidades de carrera para los empleados (MACAULAY y HARDING, 1996).  

En este sentido, dos son las principales tendencias con las que nos encontramos en el campo del desarrollo de carrera, tendencias que parecen actuar en direcciones opuestas y que, en el fondo, se plantean sobre quién descansa la responsabilidad del desarrollo de carrera: la tendencia anti-carrera y la tendencia pro-desarrollo (HIRSCH y JACKSON, 1996).  

La tendencia anti-carrera intenta reemplazar al viejo modelo paternalista, jerárquico y elitista en el que alguien encauzaba el desarrollo de la fuerza de trabajo como un todo, por un modelo de planificación de carrera individual.  

Los contratos de empleo puntual que obligan a cambiar a menudo de trabajo, con los consiguientes tiempos muertos que ello supone, van por esta linea. Requieren del empleado/a una mayor dedicación a su formación continua y a asimilar los avances tecnológicos. Es, en el fondo, una tendencia más acorde con la metamorfosis que se está produciendo en el puesto de trabajo  

La tendencia pro-desarrollo se sitúa en la dirección opuesta y liga el desarrollo del empleado al éxito organizacional. Este modelo, más tradicional y paternalista, considera que los movimientos y el acceso a un desarrollado integrado han de estar planificados por la organización. El contrato de carrera vertical se sitúa en esta segunda tendencia.  

Este cambio de orientación en el desarrollo de carrera, del modelo paternalista tradicional al modelo centrado en el individuo, resultado de la reducción de plantillas, de los cambios tecnológicos y de las demandas de los trabajadores para perfeccionar sus habilidades, hace que cada vez escaseen más las jerarquías estrictas de puestos de trabajo mediante las cuales se podía establecer fácilmente una trayectoria profesional (GOMEZ-MEJIAS, BALKIN y CARDY, 1997).  

El desarrollo profesional de las mujeres  

¿Cómo afectan estos nuevos planteamientos de desarrollo de carrera a las mujeres?. 

Enfrentadas a unas tasas de paro muy superiores a las de los hombres (Tabla 1), absorbiendo la gran mayoría de los contratos a tiempo parcial (Tabla 2) -sobre todo en Andalucía y Cataluña (CEBRIÁN, 1999)-, y con mayor presencia en los contratos temporales (Tabla 3), se puede afirmar que, en comparación con los hombres, se ven afectadas por una mayor precariedad en el empleo. 

No sólo precariedad, sino también segregación vertical y horizontal. Verticalmente su movilidad se ve frenada por lo que se conoce como el "techo de cristal", barrera invisible que mantiene apartadas a las mujeres de los puestos directivos. En España (Tabla 4) si bien las diferencias entre las tasas de actividad se han ido acortando (25,3 puntos en el segundo trimestre del año 98), las diferencias en cuanto a presencia en puestos directivos representan para esa misma fecha 70,85 puntos ¡dos veces y media más!.  

Ni el continuado aumento de la población activa femenina en los últimos veinte años; ni sus mayores inversiones en capital humano que cada vez reflejan más no sólo la mayor cantidad de mujeres con estudios superiores (Tabla 5), sino la mayor "calidad" de los mismos, entendiendo por esto que cada vez se apartan más de las 'tradicionales' ramas de estudio y abrazan con mayor énfasis algunas tan poco tradicionales como las Ingenierías (Tabla 6); ni su renuncia a la familia, habiéndonos convertido en el país de la Unión Europea que, junto con Italia, ostenta la tasa de natalidad más baja -1,2 en la actulidad frente a 2,22 en 1980 (CES, 1997a; EL MUNDO, 1998)-; ni los equilibrios que hacen para compaginar familia y trabajo, realizando más del triple del trabajo doméstico (CES, 1997b), encargándose en un 83% del cuidado de personas mayores de forma voluntaria y no retribuida (CES, 1997b) y siendo, cada vez en mayor medida, las "cabezas" de las familias monoparentales. Ninguno de estos esfuerzos "técnicos" parece que hayan servido para paliar esta segregación vertical, lo que nos lleva a pensar que la barrera es mucho más cultural que "técnica".  

Los estereotipos culturales acerca de cómo son mujeres y hombres, han llevado a presuponer a priori que las mujeres no responden al perfil de los directivos de éxito y que los hombres sí, ya que este perfil reúne una gran mayoría de los rasgos del estereotipo masculino. Bajo este punto de vista, y pese a superar las barreras "técnicas" argumentadas durante años, las mujeres siguen sin constituir la "norma" establecida durante tiempo en la cultura de las empresas, razón por la cual se justifica la segregación vertical.  

También la segregación horizontal sigue esta línea ya que se las asigna a funciones que no requieren excesivos riesgos para la empresa y que, en muchos casos, son el reflejo de las tareas del hogar (relaciones públicas, departamentos de personal...), y se las aparta de otras que supongan retos o la capacidad para decidir sobre cuestiones financieras que afecten a la empresa (GÓMEZ-MEJIAS et al, 1997; THARENOU et al, 1994; SCHOR, 1997, SÁNCHEZ-APELLÁNIZ, 1997; WENTLING, 1992).  

Si a la precariedad en el empleo y a la segregación vertical y horizontal que ahora mismo existen añadimos las nuevas perspectivas sobre desarrollo de carreras descritas con anterioridad en las que las organizaciones cada vez se hacen menos responsables del desarrollo profesional de sus empleados, es facil imaginar cuáles son los límites que afectan al futuro profesional de las mujeres, al menos en lo que al trabajo por cuenta ajena se refiere.   

Como consecuencia de la incapacidad de las organizaciones para proporcionar a estos individuos los ideales de carrera que se les habían inculcado (NICHOLSON, 1993), las carreras se estancan, provocando mayores niveles de frustración y de insatisfacción laboral que, irónicamente, refuerzan las opiniones negativas sobre la potencial contribución de estos individuos a la organización: se les achaca un menor compromiso con el trabajo, razón por la cual se asume que no pueden acceder a ciertos puestos, reforzándose así la segregación vertical y la horizontal.  

¿Serían estos resultados los mismos si se les proporcionase a las mujeres la misma posibilidad de adquirir experiencia que a los hombres, y si se viesen afectadas por idénticas prácticas dentro de la empresa?. Creo que no.  

Además ¿hasta qué punto es cierto que todos los hombres son masculinos y todas las mujeres femeninas?; es decir ¿hasta qué punto son todos los hombres potenciales buenos directivos según los cánones vigentes, y todas las mujeres no aptas para ciertos puestos?  

En un estudio realizado para determinar el perfil cultural de los directivos y directivas (SANCHEZ-APELLÁNIZ, 1997) se comprobó que no era el sexo la variable que determinaba la adopción de determinados rasgos culturales, sino la edad. Se comprobó que tanto hombres como mujeres presentaban rasgos tanto masculinos como femeninos. Sólo los directivos y directivas de mayor edad presentaban una clara preferencia por los rasgops masculinos.  

Esto quiere decir que, aunque en la realidad las mujeres no se adecuaban al estereotipo femenino, se sigue creyendo que es así; se les asocia unilaterlamente y a priori con ciertos rasgos y, en consecuencia, no se les considera capaces de ocupar ciertos puestos en las organizaciones. La barrera cultural, por tanto, sigue siendo el principal fragmento de las llamadas "paredes de cristal"·  

ESTRATEGIAS EN EL DESARROLLO DE CARRERA DE LAS MUJERES. ALGUNAS TENDENCIAS.  

Teniendo en cuenta el panorama descrito, y que las barreras a las que se enfrentan las mujeres en su desarrollo profesional parecen tener unos cimientos más culturales que técnicos las mujeres pueden optar pos cuatro estrategias genéricas en su desarrollo de carrera: la síntesis, la integración, el convencionalismo y el separatismo (HOOD y KOBERG, 1994).  

Estas cuatro estrategias combinan los conceptos de asimilación -ser aceptada como miembro de pleno derecho en la cultura dominante de la organización- y aculturación -adoptar los rasgos de la cultura dominante-.  

La síntesis se refiere a la adopción de los rasgos y valores imperantes en la cultura organizacional -hoy en día de carácter masculino con mayor énfasis en los valores ligados al logos  que al eros (BOWLES, 1993)- y a ser admitidas, bajo este modelo, tanto en los clubes formales como informales que se desarrollan en las empresas. 

La integración se refiere a adoptar estos rasgos imperantes pero sin lograr ser aceptada en los grupos informales del grupo dominante.  

Estos dos modelos responden a la imagen de las iron women o "mujeres de hierro" que hacen gala de los valores masculinos para adaptarse a la cultura de la empresa intentando de este modo alcanzar el éxito, aunque no siempre lo consiguen. Suponen fuertes procesos de aculturación por parte de los individuos y, para aquellos que no comulgan con los valores imperantes en las empresas, una importante renuncia a sus valores personales. La síntesis está más ligada al éxito que la integración pero es también un modelo mucho menos frecuente en la realidad.  

El convencionalismo se relaciona con aquellos individuos que son aceptados pese a no haber adoptado los hábitos y formas del comportamiento dominante. Este modelo se produce sobre todo, en el caso de las mujeres, en niveles jerárquicos inferiores en los que no se les exige que muestren un comportamiento determinado, puesto que no se espera de ellas que alcancen puestos muy visibles en la organización.  

Y el separatismo, que se caracteriza porque el individuo no realiza ningún cambio cultural a nivel personal, mantiene sus propios rasgos culturales y no es aceptado -"asimilado"- en la organización. Esta situación puede provocar, con muchas probabilidades, el abandono de la organización ya que, de permanecer en ella, es muy difícil que se alcance el éxito.  

Dadas las dificultades generales con las que se enfrenta la mano de obra femenina, los hándicaps particulares de las mujeres que trabajan por cuenta ajena -segregación verticaly horizontal- y la dificultad de conseguir un grado de asimilación cultural que les permita desarrollar sus carreras como miembros de pleno derecho y con unas perspectivas reales de éxito, hoy en día muchas mujeres están optando por esta estrategia, desarrollando su carrera profesional como empresarias o trabajadoras por cuenta propia.  

Carreras desperdiciadas, techo de cristal, oportunidades de trabajo perdidas y ambientes de trabajo hostiles están causando que muchas mujeres abandonen las organizaciones y opten por crear su propio negocio. Los empresarios, por su parte, pierden empleadas valiosas, se enfrentan a acusaciones de discriminación y generan una imagen pública negativa (KELLY, YOUNG y CLARK, 1993).  

En efecto. Si bien de la cada vez mayor obtención de titulaciones universitarias por parte de las mujeres cabría esperar un mayor acceso de éstas a los puestos directivos en las empresas españolas, lo que posibilitaría ciertas perspectivas de éxito como trabajadoras por cuenta ajena, el hecho más significativo que se viene produciendo en el panorama socio-laboral de la mujer en España es el considerable incremento en el número de mujeres empleadoras o autónomas -trabajadoras por cuenta ajena- (CES, 1997a).  

Según datos de la EPA, se detecta una tasa de variación de la población empleadora femenina -empleadoras y autónomas- superior a la experimentada por los hombres en los últimos años (Tabla 7). Para las mujeres esta tasa ha alcanzado, entre 1990 y 1998 un 22,54%, mientras que para los hombres ha sido de un 9,2%.   

Este hecho no se ha producido de manera aislada en nuestro país. En Estados Unidos (CARTER y ALLEN, 1997) el rápido incremento en el número de empresas propiedad de las mujeres a lo largo de las dos últimas décadas, centró la atención de los medios de comunicación, de los organismos encargados de las políticas públicas y del mundo empresarial. Su cuota respecto a todas las empresas en Estados Unidos creció por encima del 550% entre 1972 y 1987; y entre 1987 y 1992 su número incrementó otro 125%. Así, su crecimiento ha sido rápido y continuado desde 1970. El Departamento del Censo norteamericano estimó que las mujeres eran propietarias de alrededor 6,4 millones de empresas en Estados Unidos, representando más del 33% de todas las empresas norteamericanas.  

Aunque la proporción de mujeres empresarias en los países de la Unión Europea no ha sido evidentemente tan alta como en Estados Unidos, algunas estadísticas sugieren que las mujeres también están incrementando sus niveles como empresarias. 

Se ha señalado (BAKER, ALDRICH y LIOU, 1997) que alrededor del 30% del empresariado no agrícola finlandés es femenino. En el Reino Unido (MARLOW, 1997) mientras que el auto-empleo masculino había crecido alrededor de un 82% en la primavera de 1990, hubo un desproporcionado incremento en el número de auto-empleadas mujeres -el número de mujeres empresarias en 1993 fue dos veces y media mayor que en 1979-. En Suecia (NILSSON, 1997) en el año 1995 las mujeres representaron el 25% de todos los nuevos negocios, y las mujeres empresarias constituían el 25% de todas las empresas privadas en Suecia. En general y en los países de la Unión Europea (BAKER, ALDRICH y LIOU, 1997) se señala que la proporción de mujeres iniciando nuevos negocios oscilaba alrededor del 27% del total de la UE.  

Perseguir una "estrategia de acoplamiento", orientada a buscar una mayor flexibilidad para acomodar las tareas domésticas con las laborales (MARLOW, 1997); apartarse de los problemas de subordinación, patriarcado y discriminación del mercado de trabajo (MARLOW, 1997); deseos de independencia y conseguir algún objetivo económico son algunos de los motivos señalados para optar por esta vía. Vía que no está exenta de problemas siendo los más significativos la falta de credibilidad, los financieros y, en menor medida, los relacionados con compatibilizar familia y trabajo.  

La falta de credibilidad, aunque puede provenir de los estereotipos culturales señalados con anterioridad, también puede proceder de planteamientos erróneos por parte de las mujeres que crean sus empresas. Si la creación de empresas se concibe más como una "red cooperativa de relaciones" en la que apoyarnos para compensar las segregaciones del mercado de trabajo, en lugar de considerarlo una actividad económica, se seguirá siendo objeto de prejuicios de género (BRUSH, 1992). La dificultad para obtener recursos de las entidades bancarias es uno de los reflejos de estos prejuicios, y el tamaño empresarial reducido una de sus consecuencias (CARTES y ALLEN, 1997).  

Casi como consecuencia de esto, deciden instalarse en sectores empresariales en los que los costes iniciales no sean elevados, como por ejemplo el relacionado con los servicios personales (MARLOW, 1997). En España, y según la EPA, en 1998 -2T- del total de ocupados por cuenta propia que se dedican a los servicios personales, el 57,5% lo representan mujeres. Superan, por tanto, en 15 puntos a los hombres en esta rama de actividad.  

Esta feminización del sector servicios, específicamente de los servicios personales, en los que se incluyen los destinados a satisfacer las necesidades de las personas y de las familias que aparecen en la actualidad en la vida cotidiana de las sociedades occidentales, puede convertirse sin embargo en un arma de doble filo al estar constituyendose, para toda la UE, en los nuevos yacimientos de empleo para las mujeres y al estar perpetuando la segregación ocupacional del mercado de trabajo femenino.  

Son la expresión de nuevas necesidades públicas y privadas, aparecen como una solución paliativa ante las carencias del Estado del Bienestar, son vistos como un remedio para la desestructuración familiar y pueden contemplarse como indicadores de la tensión existente entre la emnacipación femenina y la función cuidadora tradicional de las mujeres. Sin embargo, son empleos que gozan de poco prestigio y revalorización. La pretendidamente innata vocación cuidadora de las mujeres dificulta que se reconozca la capacitación técnica que precisa el prestar este tipo de servicios (TORNS, 1999).  

Para que este yacimiento de empleo en el que se están posicionando muchas mujeres por cuenta propia se convierta en una verdadera alternativa que no perpetúe la segregación existente en el trabajo por cuenta ajena, se hace necesario una verdadera profesionalización de la actividad, una formación adecuada y unos curriculums reconocidos por instituciones educativas formalmente acreditadas. Sólo así se obtendrá credibilidad y una posición en el mercado de trabajo equiparable a la de los hombres.  

En definitiva, lo que se les pide a todas las mujeres que crean sus empresas es que se acoplen al status quo empresarial trabajando duro, ganando dinero y consiguiendo compatibilizar sus responsabilidades domésticas con el trabajo como vía para que deje de considerárseles principalmente como amas de casa y madres y potencialmente incompetentes para crear y mantener una empresa.  

En otras palabras: que tendrán más credibilidad, más posibilidades de conseguir créditos financieros y, en consecuencia, empresas de mayor tamaño si demuestran resultados positivos y ponen el acento en considerar su empresa como una "actividad económica".   

Este planteamiento, aunque tremedamente necesario si no se quiere perpetuar la segregación del mercado de trabajo femenino, obvia un aspecto importante y es que las mujeres que quieren crear una empresa necesitan que se desarrollen políticas que faciliten el cuidado de los hijos, hándicap añadido que no tienen los hombres.  

CONCLUSIONES  

En cualquier caso, la creación de empresas es una alternativa de empleo que parece estar más acorde con los actuales modelos de desarrollo de carrera: los que abandonan los modelos paternalistas como consecuencia, entre otras cosas, de los cambios productivos y estructurales que se producen en las organizaciones.  

Dados los problemas específicos de desarrollo de carrera para las mujeres como trabajadoras por cuenta ajena, y dados los cambios de modelos profesionales reclamados por las circunstancias empresariales, el trabajo por cuenta propia femenino se puede configurar como una alternativa acorde con las nuevas tendencias.  

Esta alternativa tiene, además, una ventaja añadida y es que no exige a cambio una fuerte aculturación por parte de la mujer; aculturación que, como vimos antes, es una condición necesaria pero no suficiente para alcanzar el éxito y para conseguir ser considerada como ciudadanas de pleno derecho en las organizaciones.  

Sin embargo, crear una empresa no es un juego; y si se quiere que, de una vez, se deje de pensar que las mujeres no son aptas para dirigir una empresa -ya sea propia o ajena-, hay que plantearse crear una empresa como una auténtica actividad económica y no como una vía para desahogarse de los problemas emocionales que conlleva el participar en el mercado de trabajo desde una posición minoritaria. La empresa debe funcionar y debe permanecer en el mercado.  

Mientras las políticas gubernamentales no faciliten algunos de los hándicaps particulares que tienen estas mujeres, hay que ser conscientes que éstos seguirán existiendo; y que, para ser realistas, esto no debe utilizarse como justificación para fracasar en el intento de crear una empresa.  

Sólo con actitudes positivas y demostrando capacidades y habilidades para crear y, sobre todo, mantener una empresa viva en el mercado, sólo así se podrán iniciar algunos cambios culturales que modifiquen la imagen general que se tiene hoy en día de la mujer ligada a las empresas; imagen que, por supuesto, no les favorece.  

Lo ideal sería que estos cambios culturales se produjesen y, como efecto, mejorasen no sólo la imagen de la mujer empresaria sino también la imagen de las mujeres como potenciales directivas, de manera que se viera beneficiada toda la población femenina ocupada.  

Las experiencias de aquellas mujeres que están teniendo éxito con sus empresas pueden actuar como amplificador y generar este cambio cultural; cambio que valore la aportación y las capacidades de todos, al margen de si son o no la "norma" imperante; cambio que termine con la necesidad que tienen las que trabajan por cuenta ajena de aculturarse, como única vía para acceder a un potencial éxito en el desarrollo personal de carrera.  

Cambio cultural que no sólo favorecería a este colectivo, y a otros grupos minoritarios, sino también a todos aquellos hombres cuyas pautas de comportamiento no se acoplan a los modelos monoculturales hoy día vigentes.  

En esta línea de valoración de lo diverso, se sitúan las siguientes palabras de Fernando Savater a las que, desde aquí, nos suscribimos:  

"La cultura más humana es la más hospitalaria con la diversidad de los hombres y mujeres, que son semejantes en sus necesidades y deben ser iguales en sus derechos de ciudadanía para que articulen sus vidas en una polifonía enriquecedora, sugestiva (...) La cultura que convierte en institución la hospitalidad para todos y obtiene su fuerza colectiva de la armonización de lo diverso es mejor que la tribu encerrada en el modelo único dictado por la soberanía de unos pocos. El lema "todos en uno" (pluribus in unum) del escudo de EEUU sigue siendo el más estimulante de los proyectos. Y también el más eficaz para asegurar la grandeza de una comunidad".  

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Las mujeres se enfrentan a tasas de paro muy superiores a las de los hombres









Las mujeres siguen sin construir la "norma" en la cultura de las empresas, así se justifica la segregación vertical















Las barreras a las que se enfrentan las mujeres tienen unos cimientos más culturales que técnicos
















En los últimos tres años ha aumentado el autoempleo femenino

En la Unión Europea se ha producido un incremento del número de empresarias












A las mujeres empresarias se les pide que acepten el status quo empresarial

















Las experiencias de las mujeres que han tenido éxito con sus empresas pueden actuar cómo generador y multiplicar este cambio













De la armonización de lo diverso, se obtiene fuerza colectiva